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来历：硬朗的大姐姐（ID: is_strong）
排版：鱼丸汤圆
设想一下，你筹算开着一辆普通的车穿越一片沼泽地。这时辰天气突变、暴雨如注，没过量久，车子熄火了，你堕入了泥沼中。
延续震动的互联网市场中，企业所面临的市场状态不竭在变化。几年前传统广播电视还占据主导职位，现在市场份额已下滑到38%；就在一年前，苹果在中国高端智妙手机范畴的市场份额高达82%，比来一个季度的数据显现，华为市场份额到达48%，跨越苹果的37%。
崭新的状态接连不断，若没有一个同一的平台对火线项目标需求和变加倍以治理和支持，不能敏捷分派资本，作出有用地响应和决议，那末很快就会堕入被合作对手K.O.的场面中。
做To B项目，更是如此。
从销售司理、客户司理再到项目司理，从售前支持、售中托付再到售后办事，每个阶段里的每个环节都面临着计划变更和资本抵触的风险，每一个新项目过来似乎都像是初度碰面善悉又陌生，分歧项目之间没有一个跨构造的团队去拉通内部资本。
因而有人提倡，引入PMO吧！
PMO(Project Management Office)，一般称为项目治理办公室、项目治理中心大概项目治理部，是在构造内部将理论、进程、运作形式化和标准化，同时在构造内各性能间，为鞭策专案进步发生各类工作资本抵触时，负责调和剂合的性能，以此确保项目成功率的进步和构造计谋的有用贯彻和履行。
Wikipedia
PMO不是一个新概念，早在20世纪90年月早期就诞生了。彼时PMO仅用来治理和监视项目司理，并不承当本色性的指导工作。随着贸易情况的震动，企业合作的细化，跨构造的项目带来的资本抵触越来越多，企业意想到将项目放到全部企业的布景下来同一治理变得越来越重要。
但是即使如此，在很多互联网公司里，几近都没有设备PMO这样的构造节点。且不说这些人能否有正式名份，全职做PMO的人也是少数。要末是项目司理兼任，要末是产物司理承当。
原本这也没什么，可是做to B办事的项目，项目资本少，周期长，变更多，项目司理忙得焦头烂额，但死后空落落的，没有一个面对面的果断支持者，为项目司理供给必须的支持。一旦项目多起来，火线的项目司理扛不住了，就只能径直拉上前方的产物团队上去灭火，炸弹包手榴弹医药箱能上一个是一个……排场越来越失控，大师都很惨。
一、PMO的保存之道
在谈项目治理办公室之前，我想先从项目谈起。
什么是项目？
PMP里对项目标标准界说以下：
项目是为缔造怪异的产物或办事而停止的姑且性工作。
与平常延续展开的工作分歧，项目要有明白的方针、起止时候和有限的人力资本。
正由于项目标方针是明白的，而时候和资本又是有限的，是以项目需要有人来治理。
而项目治理是什么？
项目治理是将常识、技术、工具与技术利用于项目活动中，以满足项目标要求。
项目治理比力偏向于对单个项目标治理，一般会由项目司理来实现。
那末，相比项目司理，项目治理办公室是在企业或构造里治理一切项目标委员会，可所以一个团队，或是一些人来承当，首要负责在构造内界说和保护项目治理相关的标准。
有些企业的PMO更像是老板的第三只眼，同一追踪和收集一切项目标信息，定期报告工作，像秘书，又像助手。PMO差池项目具体的停顿和题目负责，只负责归档、审批、监控，流于概况，难以渗透到项目底层。
这活干起来没毛病，就是噜苏，没成就感。渐渐的，PMO对工作发生抵牾……有抵牾情感的又何止是PMO？项目司理也会对PMO有抵牾，以为其不懂营业流程和项目托付，只会纸上谈兵，没法真正为项目供给一些本色性的帮助；老板也会对PMO有质疑，一味的事务性工作，只是消耗本钱的治理部分，不能缔造一分效益。
因而，PMO职员流失，老板不重视，项目司理不配合，终极室迩人遐。
这是谁的错？
首先是老板的支持。
PMO作为一个跨构造项目资本的同一调剂者，需要和多方项目司理打交道。而这个构造的职员配比又比力少，比如一只鸟方法着一群牛往前走，若没有老板作为PMO坚固的后援，那末这只鸟也就无足轻重。
其次是PMO的修为。
假如你只是依仗老板的支持而没有现实效益和代价的输出，那末你也是没法服众的。
立项期间：分歧项目标资本抵触时，能否可以充实操纵本身的相同关键职位，调和好各方的关系和资本，助力项目组成功？
项目启动后：PMO在定期盘点项目之余，能否可以更深一步，摸清项目标题目并延续追踪？
项目扫尾期：可以经过复盘已有项目标经历和数据，建立项目治理常识库，比方通用的风险清单、办事报价模板、WBS模板、变更处置流程等，便于成功经历的复制。
最初是其他团队对PMO的配合。
假如把一个项目中的一切关连人比作一只只游离的鱼，那末PMO就是一张网，它要套捕一切游经它的鱼。对应到项目里，PMO是各项目信息聚集的关键。
众人拾柴火焰高，项目司理是获得PMO支持的第一受益者，自然需要连结积极的相同，确保信息和题目通明；除此之外，产物研发团队、摆设运维团队，在项目展开的全程中不定期地会接收到PMO的需求和调剂，配合PMO以支持火线项目显得尤其重要；运营推行团队，则需要配合PMO获得客户运营数据，以便从数据中发现题目并提出处理法子。
二、PMO之路不服坦
1、找到你的位置
前文提到的保存之道，我都连续体验过一遭。从最起头由带领非官方授权的PMO职位，到现在仍然没有正式名份的我，仍然是挂着产物司理的title，左手策划产物、右手开搞产物贸易化，中心大脑是项目托付支持。
光荣的是，在这个进程中，我逐步找到了自己的定位。
上图是一张简单的表示。不丢脸出，PMO在保障项目标进程中最重要的是借力打力，拉通客户、分包商和内部合作团队的资本。每个项目都有自己的特别性，每位项目司理也城市有自己的脾性，PMO需要制定同一的项目运作法则，去标准项目进程，包括立项、托付、考核、赏罚、相同、评审等制度。
2、搭建你的工作框架
位置找准了，我们再来看下PMO的工作框架。
下图的工作框架是我从平常的工作中提炼出来的，基于PMO的工作代价去整合资本，制定战略以推动项目平稳运转。
那末，在具体的项目托付进程中，PMO需要延续盘点一切项目所处的销售阶段和托付阶段，在每个关键环节上构建办事舆图，供给项目支持，为项目保驾护航。这点我在前文有具体的展开To B路上，除了客户导向，还要办事治理，在此不加赘述。
3、修炼心法
我和其他几位PMO聊过，做这类工作时出格轻易堕入一种情况：机械化的工作还在延续停止，明智告诉我这不是久长之计，感情上却还迟迟不愿割舍，仿佛是“僵尸状态”。这类情况不止发生在PMO身上，在很多职场人身上城市出现这个题目。
怎样办？
跳出舒适圈吧，不要沉溺于“简单的欢畅”当中。你仔细观察，绝大大都事都可以经过界说同一标准标准化沉淀下来，交由其他人、其他工具来实现。你要把精神聚焦于踮起脚尖够到的部分，去应战下现实履行进程中的障碍，找到真正能让你感觉有成就感的内容。
固然，这不是说常规使命是无用的，它对个人而言自然是有代价的（否则该工作存在的需要性值得斟酌），但对小我的才能提升帮助不大。一切这类工作都可以试着归纳归纳，沉淀到常识库里，经过标准的办事系统来约束关连人，经过标准的材料库来反应给关连人。
虽说如此，在现实展开工作的时辰总会碰到各类糟苦衷儿，噜苏不足，气力不敷。但当我辗转于多个营业后，负责过几近一切KA项目标治理与支持以后，对于客户营业的了解和项目治理支持的标准化沉淀，摞成一叠叠丰富的材料，再看到其他项目将其视为榜样间去复制的时辰，给我带来的成就感是不成相比的。
其次是决议思维。
我们常把决议看做一个风雅向、大战略。固然，偏向、战略都是必须的，但实在决议就是一组具有久远影响的决议，是一系列的资本分派。
决议的进程就是挑选最好的计划，以有限的资本来到达方针。划重点：
那末对照到项目标概念，项目要有明白的方针、起止时候和有限的人力资本。决议的进程自己就是一个项目，而作为项目治理办公室，你要做的就是延续提升决议思维，以支持项目司理们更好地在现实项目中作出决议。
若何培育决议思维呢？
IBM全球企业征询办事部已经约请王嘉陵密斯分享过关于提升决议思维的方式，她在《决议思维》一书里提出：
高效、高质量的决议需要满足两个方面：决议内容高质量和决议进程高质量，即：GPA和IPO原则。
1）决议内容高质量GPA
方针（Goal)
优先级（Priority）
可选计划（Alternatives ）
2）决议进程高质量IPO
信息（Information）
职员（People）
客观推理（Objective Reasoning）
秉持GPA和IPO原则，在深入项目和项目司理相同前，心里要先摆一张谱，随时自我评价：
这个项目标方针明白吗？有清楚的偏向、目标、鸿沟和视角吗？方针久远吗？同一吗？同享吗？
优先级、轻重缓急清楚吗？能否是保住了底线？能否是把资本最早投放到最重要的事？
可选计划够多吗？还有没有？分歧计划实施时能够会发生什么结果？
选定计划后，能否有清楚的计划？该计划可行性怎样样？有充足的资本可以支持这个计划吗？
计划展开后能否有定期的停顿报告微风险同步？定期的相同计划和资本放置好了吗？
最初是对各类刺激的反应要灵活。
为项目保驾护航是PMO的方针，基于这个方针，PMO仅是盯着眼前的项目是远远不够的。例如说，某项目司理反应，客户在比对友商后对我们计划的报价提出质疑，起头偏向于友商的产物。那末，此时PMO收到了项目司理的反应，他能做些什么？走个特批下降产物在该项目里的报价，赢得客户的采购志愿？
差池。
首先是尽能够经过项目司理得悉客户选型的标准：除了价格身分，还有什么？假如是产物和办事不尽善尽美，那末PMO能否可以经过汇总一切KA项目标需求和题目标反应，提炼出通用的标准才能，作为下一个产物版本迭代的源素材？
假如客户确切对报价的定见大，那末PMO要做的是做好本钱治理和利润测算，锁定办事目录，将资本聚焦于关键营业和客户易感知的系统上，指导客户正向变更需求，鄙人一期项目中追加投资。项目标三要素是时候、范围和本钱，在本钱肯定后，项目标计划和验收范围也要按照本钱来调剂，设备客户的配合条件，做好风险转移。
三、任重而道远
老实说，在写这篇文前我试图收集PMO的相关材料，发现网上对PMO的代价很有微词，很多企业还是止步于对项目自己的治理，而轻忽了项目思维的治理。
现在我们都在提数字中台的概念，无妨试着回忆下PMO的职责。一位及格的PMO实在就是跨构造项目中的“中台”，它不会介入营业前台的开辟（项目司理对项目标治理），也不会干与营业背景的实现（产物研发团队对产物的扶植）。它洞悉市场战略，制定项目治理和办事治理的标准，它的包容性和弹性是唯一无二的。
由于有PMO，一切项目标关连人都可以基于配合的架构，用配合的说话来会商我们眼前的态势。
这是PMO的愿景，也是我们尽力的偏向。
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发表于 2019-10-16 12:48:49
